Um den richtigen (oder vielmehr geeigneten) Einsatz eines Persönlichkeitsinstruments zu bestimmen, ist es wichtig zu wissen, dass es unterschiedliche Zugangswege zur Beschreibung von Persönlichkeit gibt.

So gibt es zum einen den Eigenschaft- oder Trait-Ansatz. Dieser ist insbesondere bei der Personalauswahl und Diagnostik anzuwenden. Trait-Ansätze beruhen auf der Annahme, dass sich die Stärke einer Persönlichkeit entlang eines Sets von Merkmalen bestimmen und insbesondere mit anderen Personen vergleichen lässt. Ein renommiertes Instrument dieses Trait-Ansatzes ist der 16PF®.

Auf der anderen Seite bieten Typeninstrumente - wie der MBTI® - eine ideale Basis für Entwicklungsaussagen. Ausgangspunkt dieses Ansatzes ist die Annahme, dass Menschen in ihrer Persönlichkeit so genannten Präferenzen folgen. Aus der jeweils spezifischen Kombination von Präferenzen einer Persönlichkeit lassen sich dann mögliche Entwicklungsaspekte, nicht jedoch eignungsdiagnostische Aspekte, ableiten.

In der untenstehenden Tabelle haben wir verschiedene Anwendungen bzw. Problemstellung aus dem HR-Alltag zusammengefasst. Bei der richtigen Wahl eines Instruments kann ein entsprechender Nutzen erzielt werden. Diese Übersicht bietet die Basis, um mit dem Auftraggeber die geeigneten Instrumente bezüglich der spezifischen Anforderung zu wählen. Um nicht nach dem Motto “wer nur einen Hammer besitzt, der wird jedes Problem als Nagel behandeln“ zu verfahren, werden deshalb auch verschiedene Instrumente bei den Problemstellungen als Option angeboten.

Einsatzbereich: Auswahl

Anwendung	Anforderung / Problemstellung	Nutzen	Instrumente
Allgemeine Personalauswahl	Die “Spreu vom Weizen” trennen; Auswahl der Kandidaten, die mit den richtigen Fähigkeiten und Attributen zu der Position UND Organisation passen und nicht allein durch tolle Lebensläufe und ein gutes Interview glänzen.	Langfristige Rekrutierung der richtigen Person für die richtige Aufgabe. Vermeidung von teuren „Fehlbesetzungen“. Effektive Gestaltung des Auswahlprozesses durch Identifikation von persönlichen „Stolpersteinen“ der möglichen Kandidaten
Auswahl von (Top-) Führungs- persönlichkeiten	Je höher die zu besetzende Position in der Hierarchie der Organisation angesiedelt ist, desto gravierender ist die Auswirkung der Persönlichkeit. “Können” und “Wollen” der Kandidaten als Basis einer überdurchschnittlichen Performance ist bei der Auswahl von Führungspersönlichkeiten zu prüfen.	Vermeiden von Fehlbesetzungen mit negativem Einfluss auf Strategie, Kultur, Performance der Führungsebene. Schnellere Umsetzung der strategischen und operativen Arbeit durch den „passenden“ Kandidaten. Nutzen des Potentials, das sich aus der Unterschiedlichkeit und Ergänzung der Personen ergibt.
Unterstützung bei der Auswahl von fachlichen Spezialisten	Fluktuation und Einarbeitungszeit, aber auch Mangel an fachlichen Spezialisten lassen einen “Persönlichkeitscheck” mehr als nur „nice to have“ erscheinen.	Stärkere Berücksichtigung der sozialen Kompetenzen, wie z. B. Zusammenarbeit im Team oder Kundenorientierung als Ergänzung zur fachlichen „Passung“, Reduzierung des Zeitbedarfs bei der Rekrutierung.

Einsatzbereich: Entwicklung

Anwendung	Anforderung / Problemstellung	Nutzen	Instrumente
Teamentwicklung	Geringe Performance, Konflikte im Team, Silo-Mentalität.	Verbessertes Engagement, Steigerung der Produktivität, Verbesserung der Loyalität.	oder
Teamentwicklung für Geschäftsleitung / Senior-Teams	Konflikte und Reibungsverluste innerhalb eines Führungsteam, Grabenkämpfe auf Top-Ebene.	Identifikation von „Blinden Flecken“, Aufzeigen von Potentialen durch das Nutzen von Unterschiedlichkeiten, schnellere Entscheidungsfindung, Optimierung der Kommunikation	Step II
Konfliktmanagement	Verringerte Performance durch Konfrontationen, Krisen und Konflikte. Demotivation, reduzierte Arbeitsergebnisse durch Unsicherheit und Stress.	Klärung von Bedingungen für die Zusammenarbeit, Aufbau von Vertrauen sowie Akzeptanz und damit Steigerung der Arbeitsergebnisse.
Führungskräfte- entwicklung/ Leadership	Geringe Förderung der “Talente” einer Organisation. Maßnahmen ohne strategische Zielsetzung und ohne Berücksichtigung des individuellen Bedarfs, unreflektiertes und inkonsistentes Verhalten der Führungskräfte	Identifikation der eigenen Stärken und Schwächen, Entwicklung hin zur Führungspersönlichkeit. Zielgruppenspezifische und bedarfsgerechte Interventionen mit verbessertem ROI. Aufbau eines Talentpools und Bindung der Potentialträger.	Step II oder
Karriereberatung / Outplacement	Unterstützung bei der Planung bzw. Gestaltung der Karriere. Hilfestellung bei der Aufarbeitung bei Verlust des Arbeitsplatzes / Outplacement.	Einsatz von Mitarbeiten in alternativen Positionen, verantwortungsvoller Umgang bei Arbeitsplatzabbau und Restrukturierung für Betroffene und verbleibende Mitarbeiter.	oder
Coaching	Individuelle Unterstützung bei Veränderungen z. B. bei der Übernahme einer neuen Aufgabe oder Funktion. Verbesserung der eigenen Performance, insb. Führung.	Steigerung der individuellen Performance, Reflektieren von Handlungsoptionen und Gestaltung bzw. Differenzierung des Führungsverhaltens. „Selbstbewusstes“ agieren, verbesserter Umgang mit Stress.	oder Step II
Kommunikation (z. B. im Team oder mit Kunden)	Fehlender Austausch oder Reibungsverluste z. B. bei funktionsübergreifenden Teams, stockende Kommunikation mit Kunden z. B. im Vertrieb oder Service.	Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit auch ohne formale Herrschaft und Hierarchie, Zielgruppenorientierte Ansprache und Aufbau von Überzeugungsstärke.	oder
Change Management / Organisations- veränderung	Schwierigkeiten und Widerstand bei der Initiierung und Annahme von Veränderungen. Fehlende Strategie bei der Gestaltung von Change in der Organisation oder Teams.	Effektive Leitung und Erfolgsmessung bei Veränderungsprozessen, Herz und Verstand der Beteiligten werden gewonnen und ihr aktiver Beitrag erreicht. Anpassung an neue Herausforderungen.	oder